Barcelona va transformar un dels seus barris més degradats entre 1988 i 2002. Va reeixir tècnicament. Però amb quin cost social? I què en podem aprendre avui per evitar errors comesos del passat?
La resposta importa: el mateix dilema s’està repetint avui en desenes de ciutats d’arreu del món, des dels centres històrics mediterranis fins als barris industrials del nord d’Europa.
Un èxit amb fissures
A finals del segle XX, el centre històric de Barcelona era un dels barris amb més problemes d’habitabilitat de la ciutat: carrers estrets i insalubres, edificis en estat ruïnós, una població envellida i empobrida, i dècades d’abandonament institucional. La imminència dels Jocs Olímpics del 1992 va actuar com a catalitzador de grans canvis i es van crear empreses de caràcter publicoprivat per encarregar-se de la rehabilitació urbana d’aquesta àrea.
Catorze anys més tard, el balanç tècnic era indiscutiblement positiu. Les xifres parlen per si soles: es van rehabilitar més de 28 500 habitatges privats, es van obrir 47 nous carrers i es va mobilitzar una inversió conjunta de més de 2 700 milions d’euros.
Però el teixit social havia quedat greument afectat. Més de 2 000 veïns i veïnes van haver de deixar les seves llars per les obres, i en molts casos l’habitatge disponible per acollir-los no estava llest a temps. Les xarxes de proximitat que sostenien la vida quotidiana del barri s’havien trencat.
El que es va perdre no eren només pisos: eren les xarxes humanes que feien funcionar el barri. La botiguera que coneixia tothom i avisava si un veí gran no havia baixat en dies. L’associació de veïns que organitzava les festes de carrer i mediava en els conflictes. El grup de mares i pares que es tornaven per portar els nens a l’escola. Quan aquests vincles es trenquen, no es recuperen posant ciment nou. La pregunta és: com és possible que un projecte funcionés en termes de gestió i fracassés en terme de cohesió social?
El dia a dia que no contemplen els informes de reforma
Les ciutats gestionen actius tangibles amb esquemes organitzatius ben establerts: carreteres, edificis, metres quadrats, pressupostos. Però els actius intangibles – la confiança veïnal, el coneixement acumulat dels gestors, les xarxes comunitàries informals – rarament apareixen als informes de seguiment. No tenen columna als fulls de càlcul. I quan es perden, sovint ja és massa tard per recuperar-los.
Avui, moltes ciutats es plantegen processos de regeneració urbana similars al del centre històric de Barcelona de fa trenta anys: barris amb habitatge degradat, teixit comercial en declivi, diversitat social complexa i dècades de dèficit d’inversió. Les eines tècniques han millorat molt, però les tensions de fons –entre eficiència i legitimitat, entre gestió i cicle de canvis, entre memòria institucional i renovació dels equips– continuen sent exactament les mateixes.
La primera passa concreta seria incorporar indicadors de cohesió social als sistemes de seguiment des del primer dia del projecte, no com a requisit burocràtic, sinó com a part essencial de l’avaluació. La ciència social disposa d’eines per fer-ho: enquestes periòdiques de satisfacció i confiança institucional als veïns afectats, mapes de xarxes comunitàries que mesuren quantes associacions hi ha abans i després de la intervenció, registres de desplaçaments desagregats per perfil socioeconòmic, i protocols de participació vinculant –no merament consultiva– en les decisions clau.
Saber quantes famílies han marxat, quantes associacions han desaparegut i com ha evolucionat el sentiment de pertinença al barri no és ideologia: és informació necessària per prendre millors decisions. Si no mesurem el que importa, acaba important només allò que mesurem.
Tres lliçons per a qualsevol ciutat
Aquestes tres propostes no són intuïcions: sorgeixen de l’anàlisi de més de 135 documents interns –actes de consell, informes de gestió, memòries anuals– i de més de 200 articles de premsa publicats en la trajectòria analitzada. El que va passar al centre històric de Barcelona no és un cas aïllat, sinó un patró que la recerca en gestió urbana ha identificat en projectes similars arreu d’Europa.
Primera: qui gestiona i qui decideix políticament no poden funcionar com si fossin compartiments estancs. Cal crear espais reals de diàleg que protegeixin les decisions tècniques dels canvis de govern, però sense desconnectar als gestors de la realitat del carrer.
En el cas estudiat, cada vegada que hi havia cicles electorals, canviaven els responsables i es perdia el fil: nous càrrecs, noves prioritats, i els conflictes veïnals que ja s’estaven gestant quedaven sense resposta. No és fàcil de dissenyar, però és imprescindible.
Segona: quan una organització acumula molts protocols, sistemes i procediments, pot acabar perdent de vista les persones del territori on actua. Dit d’una altra manera: funcionar bé per dins no garanteix funcionar bé per fora. Una empresa constructora pot aixecar edificis impecables i, al mateix temps, destruir el teixit social d’un barri si no mesura ambdues coses alhora.
A Barcelona, es va accelerar el ritme de les obres per accedir a fons europeus –i ho van aconseguir– però la construcció d’habitatges de reallotjament no va seguir el mateix pas. L’eficiència interna i l’impacte social van anar en sentit contrari.
Tercera: el saber que s’adquireix amb l’experiència és fràgil. Quan els equips canvien –i en la gestió pública, canvien sovint i de manera abrupta–, una part crítica de la memòria desapareix amb ells. Els nous gestors no hereten les converses informals, els acords de paraula, les sensibilitats apreses.
La solució no és impedir els canvis, sinó documentar sistemàticament les decisions estratègiques, crear protocols de traspàs i mantenir part de l’equip tècnic en les transicions. Sense aquesta continuïtat, cada nova etapa recomença des de zero i repeteix errors que ja s’havien superat.
El problema invisible: la realitat social del barri
En el cas estudiat, el problema no era la manca de competència tècnica – ben al contrari. Era una tensió estructural entre dues lògiques difícilment compatibles: la de la gestió orientada a resultats, eficiència i terminis, i la de la realitat social del barri, feta de temps lents, de confiança guanyada dia a dia, i de xarxes de proximitat que no es construeixen per decret.
Quan ambdues lògiques col·lidien, la solució habitual era crear estructures formals de separació: comissions, protocols, reglaments. Però cap estructura formal no substitueix la confiança guanyada amb anys de presència real al territori, de conversa amb les veïnes i els veïns, de comprensió del que no surt als expedients.
Perquè una ciutat que no escolta el seu barri mentre el transforma no l’està rehabilitant, l’està substituint.
Pablo Algarrada Vera, Doctorand en Història Econòmica, especialitzat en Història Empresarial, Universitat de Barcelona i Paloma Fernández Pérez, Catedrática de Historia Económica, Universitat de Barcelona
